国事

放权老板才能把住关


    一家上市公司的老板素以勤奋、严格闻名,管理之细已达“事必向躬”的地步。但是,这家企业的管理并不好。

    在这家企业员工只有300多人的时候,老板问:“现在只有几百人,我就累成这样。真不知道那些上万人的企业是如何管理的?”

    一次,车队队长带着司机来报销汽车修理费。老板非常耐心地询问:“为什么要修车?”“换了哪些零件?”“是不是在定点厂修车?”“为什么费用这么高?”车队队长和司机对答如流,让我和老板都觉得非修车不可,修车费花得很有道理。就在老板准备签字时,我对老板说:“先别签字,让财务统计一下今年的修车费花了多少?”

    财务统计结果让老板大吃一惊,今年的汽车修理费早已严重超标。老板不解地问:“每笔报销我都把得很严啊,怎么可能超标呢?”

    是啊!那些靠“一枝笔”把关的企业,老板可能在每件事上都很“抠门”,但总费用通常并不低。

    老板问:“为什么会出现这种情况?”

    “因为全世界的老板自以为最聪明,但却最好骗。”我的回答很简单。

    当只有老板“一枝笔”时,所有人都会共同对付老板。当老板亲自审查修理费时,车队队长是帮老板把关还是帮司机过关?通常认为车队队长一定帮老板把关,其实恰恰相反。车队队长通常是明着帮老板把关,暗地帮司机过关。原因是很简单,司机过不了关就等于车队队长过不了关。

    这种现象在企业很常见。比如,业务员是公司聘请的,似乎应该站在公司立场说话。但是,业务员却经常帮着经销商说话,站在经销商角度向公司要政策。因为帮助经销商向公司要政策就等于帮自己。政策越优惠,自己的销售工作就越轻松。

    企业的另一种常见现象是,老板严格按照公司规章制度处罚违规员工,员工的上司通常总是替员工说情。

    一家葡萄酒厂的工人在车间偷白糖,被车间主任发现了。工人吓得不得了,车间主任的一句话让工人放心去偷了:“小心点,别让厂长发现了!”

    上述现象经常困惑老板们:“这些拿着我的钱的管理者们怎么啦?”

    原因很简单,当老板认为只有自己管理才放心时,所有人都来说服老板,就没有说服不了的事。

    在企业里,被琢磨得最透的就是老板——老板有什么爱好,老板什么时候情绪最好,老板最听谁的话,老板对什么事最了解,员工无不了解。老板早已成了企业里的“玻璃人”。比如,部下想请示老板,通常先问问老板的秘书,而秘书早已被部下“喂饱”,该打招呼或该使眼色,私下早就做足了功夫,要想搞“掂”老板还不容易!

    老板之所以容易被说服,还与老板离事情太远有关。再精明的老板,也不可能事事精通。老板精力再旺盛,也不可能事事都亲自去查。这给部下选择性汇报提供了条件。要知道,在企业里,谁掌握了信息,谁就取得了当家作主的权力。

    因此,老板要想不犯错误,不受部下的欺骗,最好的办法就是不做具体的事,不把具体的关。让部下去对付部下,而不是让大家共同对付老板。

    比如,上面的汽车修理费报销问题,可以接下列程序操作:首先,公司在年初制定汽车各项费用总体控制额度,由车队队长控制,并将此作为对车队队长考核奖惩的依据。第二,与汽车有关费用的使用与报销全部由车队队长把关并签字,老板签字只是履行“法定程序”。第三,财务总部专门为车队建一本费用控制卡,控制卡上有费用额度、已发生额、余额。车队签字报销时,老板和财务人员只要看一下余额,就知道费用是否在控制范围内。

    上述程序有两点至关重要:第一,把汽车费用控制权交给一线管理者,并据此作为考核依据。让车队队长对付司机比老板对付司机容易得多。毕竟车队队长在一线,对事情的来龙去脉比较清楚。第二,费用控制解决了老板只控制单项费用,不了解费用总额的问题。对老板而言,最重要的不是杜绝一切学习漏洞,而是把费用控制在可以接受的范围内。

    小老板要靠自己的精明把关,因为小企业的制度化成本太高。大企业要靠制度化的监督与制衡去控制,因为老板与一线太远,想真正把关很难。企业做大的过程,就是从个人把关到制度把关的过程,也是从“人治”到“法治”的过程。
 

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